2.I Sistemi Informativi Aziendali

Introduzione

Per poter parlare di sistema informativo aziendale bisogna capire cosa sono innanzitutto i dati e le informazioni e a che cosa servono.

Dati e informazioni

I Dati sono ciò che s’immagazzina nel database; registrazione della descrizione di una qualsiasi caratteristica della realtà che necessita tuttavia di un’interpretazione per produrre conoscenza; sono quindi simboli che rappresentano fatti o eventi effettivamente accaduti nelle organizzazioni o nell’ambiente, non ancora organizzati e classificati, in modo che gli utenti possano comprenderli e utilizzarli.

Sono dei simboli convenzionali che se considerati in modo autonomo non hanno un significato univoco. I dati sono registrazioni in un codice convenuto da un gruppo sociale di eventi o grandezze fisiche.

Le informazioni sono quello che si estrae dal database; risultato dell’interpretazione dei dati che comporta la variazione nel patrimonio conoscitivo del soggetto. Si definisce informazione per un essere vivente (persone, istituzione, ecc.) qualsiasi differenza percepibile da quell’essere vivente capace di provocare un cambiamento nel suo stato di conoscenza. Se non si percepisce differenza non c’è informazione. Spesso l’informazione, ovviamente, discende dai dati.

Sistema Informativo Aziendale

Un Sistema Informativo Aziendale è, quindi, un insieme di elementi che raccolgono, elaborano, scambiano e archiviano dati con l’obbiettivo di produrre e distribuire le informazioni alle persone che ne hanno bisogno nel momento e nel luogo adatto, per svolgere le proprie funzioni decisionali e di controllo.

Un tempo si diceva che per operare in una azienda occorrevano le 3 M(Money, men e material), oggi si dice che occorre soprattutto l’informazione. Un buon sistema informativo consente di conoscere la situazione di liquidità complessiva e quindi di operare con liquidità minore, per quanto si può si cerca di sostituire l’informazione al denaro.

Il Sistema Informativo Aziendale deve:

-ispirarsi a un modello organizzativo capace di adeguarsi ad una realtà complessa e mutevole, in cui la funzione di coordinamento sia finalizzata al miglioramento dell’efficienza e dell’efficacia nelle attività di pianificazione e di controllo di gestione;

-prediligere le scelte che minimizzano il rapporto costi/benefici;

-migliorare la qualità e le motivazioni del personale interno mirando alla formazione dell’uso di strumento informatici.

Un Sistema Informativo Aziendale deve avere le seguenti caratteristiche:

-completezza: il sistema dovrà coprire tutti i campi di attività;

-personalizzazione: il sistema non dovrà porre vincoli organizzativi e si dovrà adattare elasticamente a scelte e peculiarità dell’azienda ed alla loro evoluzione;

-facilità d’uso: il sistema sarà utilizzato dal personale come un normale strumento di lavoro.

Modello sistemico dell’organizzazione di Seiler

Seiler propone nel 1967 un modello concettuale per rappresentare un sistema organizzativo che sarà ripreso in seguito da Rugiadini nel 1979. Seiler si basa sul concetto di sistema: l'organizzazione è un sistema in cui un cambiamento in una qualsiasi parte produce cambiamenti in tutte le altre. Un sistema è formato da sistemi minori che è possibile studiare con schemi più semplici, per poi tornare ad una visione globale. Il comportamento organizzativo può essere considerato un processo di trasformazione di determinati fattori di entrata (input) in certi risultati (output). I risultati effettivamente prodotti diventano a loro volta input del sistema grazie al meccanismo del feedback.

 

Come si vede, i sistemi informativi aziendali sono sistemi o meccanismi operativi, come i sistemi di gestione del personale, i sistemi di pianificazione strategica e i sistemi di programmazione e controllo, e tutti fanno parte delle variabili organizzative. Dinamica dei Sistemi: il modello di Forrester L’obiettivo iniziale di Forrester fu quello di determinare in che modo il suo background in scienza e ingegneria avrebbe potuto aiutare il successo o il fallimento delle aziende. Forrester ha creato durante la metà degli anni 50 il metodo della Dinamica dei Sistemi, è stato in grado di mostrare come l'instabilità in una occupazione era dovuta alla struttura interna della società e non ad una forza esterna come il ciclo economico. Queste simulazioni manuali sono state l'inizio della Dinamica dei sistemi come disciplina.

Secondo Forrester possiamo classificare le risorse necessarie per gestire un’azienda in:

• Denaro(Money);

• Attrezzature e impianti (Machinery);

• Materiali ed energia (Materials);

• Personale (Manpower)

Queste sono risorse che costituiscono reti di flussi che si diramano per tutta l’azienda, a queste risorse di base (le quattro M, in inglese) si aggiungono altre risorse un po’ particolari:

• Dati (o documenti), da cui deriva

• l’Informazione. Secondo la società di analisi americana, il software sta assumendo un ruolo sempre più determinante rispetto all’abilità del business di rilasciare nuovi prodotti e servizi o di espandersi in nuovi mercati, trovare nuove vie di innovazione ecc.

Questa correlazione, dice Forrester, ha “offuscato” la linea che demarcava l’innovazione di business e quella tecnologica: mentre prima la tecnologia “serviva” l’organizzazione, oggi ne è un partner di business, almeno in quelle organizzazioni che, a livello mondiale, stanno evolvendo per rispondere efficacemente a un contesto globale caratterizzato da incertezza, dinamicità e complessità. Per l’It, “salire sul palcoscenico centrale del business” è certamente una sfida “eccitante” ma, avvertono gli analisti di Forrester, i rischi sono molteplici. “Le aspettative del business sono elevate – scrivono Gilpin e West – e le software delivery operation dovranno imparare, in fretta, che le forze che incidono maggiormente sulla business technology sono tutt’altro che di natura tecnologica”. Di queste forze, Forrester ne identifica alcune:

1) I consumatori hanno voce e possibilità di scelta: i canali sociali via web stanno assumendo un ruolo determinante nelle scelte dei consumatori e nell’influenzarne il comportamento di acquisto. I processi di sviluppo delle applicazioni devono tenerne conto; non è sufficiente creare un software correttamente; è fondamentale che rispecchi davvero le esigenze del business e tutti gli stakeholder con cui l’azienda ha relazioni.

2) La tecnologia sta cambiando i modelli di business: le nuove tecnologie (social, mobile, tecnologie Internet based) stanno guidando la creazione di nuovi mercati e modificando il panorama dei servizi aziendali, interni ed esterni. Mentre le applicazioni tradizionali avevano come obiettivo automatizzare i processi di business model esistenti, oggi, i nuovi business model esistono solo grazie alla tecnologia. È evidente che parliamo quindi di un completo cambio di prospettiva: il software è più che mai “essenziale” per la competitività e l’innovazione di business.

3) L’ecosistema software gioca un nuovo ruolo cruciale: le esigenze di flessibilità e velocità del business spingono i processi di delivery a essere altrettanto flessibili e veloci. Il risultato è che nei processi applicativi entrano sempre più in gioco componenti di sviluppo esterni (esternalizzazione di parti di processi di sviluppo, come il testing, utilizzo di piattaforme via cloud ecc.) aggiungendo alla catena ulteriori elementi di complessità. È evidente che si rende necessario un nuovo approccio di software delivery, che tenga conto dell’intero ecosistema che ruota attorno all’applicazione (compresi i fruitori che sono gli user aziendali, ma anche i clienti, i fornitori, i partner ecc.).

4) Gli utenti hanno più potere, si sono innovati e hanno aspettative elevate: sono gli utenti stessi che si aspettano di poter guidare l’innovazione di business attraverso la tecnologia. Gli utenti aziendali hanno ormai buone conoscenze informatiche, utilizzano apps di derivazione consumer quotidianamente e si aspettano di avere a disposizione strumenti professionali che siano altrettanto efficaci, semplici e veloci da ottenere.

5) La real-time business data analytic guida le smarter apps: esattamente come il business cattura molti tipi di dati e li sfrutta per svolgere analisi in real-time, anche le nuove smarter apps possono essere abilitate grazie alla business intelligence (BI). Si sta già parlando, infatti, di connessione tra BI e apps che consentono al business di sfruttare la real-time analytic per effettuare analisi e prendere decisioni, che si riflettono immediatamente sul mercato o solo su alcuni determinati clienti attraverso una smarter app che, per esempio, consenta agli utenti di avere uno sconto sull’acquisto di un prodotto o servizio.

La razionalità limitata: modello di Simon Herbert Simon

è stato il primo a scuotere le acque della teoria economica, dimostrando che gli esseri umani non sono in grado di comportarsi come i soggetti razionali descritti nei modelli teorici di scelta. Ciò che emerse dai suoi studi fu, che quando ci si trova davanti ad una questione complessa, raramente troviamo la soluzione ragionando in modo chiaro e lineare. Piuttosto, procediamo a tentoni, cercando in modo un po’ casuale, fatti e informazioni potenzialmente rilevanti, e normalmente smettiamo la nostra ricerca, una volta che la nostra comprensione del problema ha raggiunto un certo livello. Di conseguenza, le conclusioni cui giungiamo possono essere incoerenti, o del tutto sbagliate. Ciò nonostante, di solito otteniamo soluzioni, che seppur imperfette, possono funzionare: ci interessa cioè trovare soluzioni soddisfacenti, non ottime. Al centro di questo modo di vedere le cose, sta il concetto di “razionalità limitata”, coniato dallo stesso Simon, e che sta a testimoniare l’esistenza di limiti del soggetto decisionale, limiti nella conoscenza e nella capacità di calcolo. Ora, secondo Simon, l’informazione è la “materia prima” del processo decisionale; in altre parole serve a prendere decisioni, le quali però non dipendono soltanto dalle informazioni ma anche dal sistema di finalità del decisore.

Come fronteggiare l’incertezza: modello di J.R. Galbraith

Secondo Galbraith esiste una forte relazione tra i concetti di incertezza e informazioni, e le modalità di attuazione del coordinamento organizzativo. L’incertezza concorre direttamente a far aumentare il fabbisogno informativo dei soggetti nella gestione di attività fra loro interdipendenti. Fabbisogno informativo è inteso come complessità informativa dei compiti da svolgere, quale differenza tra le informazioni teoricamente necessarie per svolgere un’attività in modo ottimale rispetto a quelle effettivamente disponibili. Al fine di ridurre l’incertezza, tanto più complesse sono le attività, tanto maggiore è l’ammontare di informazioni occorrenti e tanto più elevata deve essere la capacità di gestire tali informazioni. Per fronteggiare l’incertezza quando non esistevano i computer si usavano le scorte in modo massiccio. Ora che ci sono i sistemi informativi basati su computer e reti si abbattono o si eliminano le scorte e si ricorre al Just In Time (JIT), che costituisce uno sviluppo relativamente recente della gestione logistica. Il suo scopo è rendere il processo di distribuzione il più possibile efficiente e flessibile, per quanto riguarda la consegna e il servizio clienti. Galbraith fa notare che per fronteggiare un elevato livello di incertezza, è possibile:

  • ridurre il bisogno di elaborare informazione per eseguire una specifica attività (e ciò comporta una semplificazione delle attività o il ricorso alle scorte);

•aumentare la capacità di elaborare informazioni (e ciò implica una migliore gestione di attività complesse mediante sistemi informativi automatizzati verticali o l’attivazione di ruoli laterali di collegamento).

 

Indietro